1.斯德哥爾摩效應
1973年,二名罪犯意圖搶劫瑞典斯德哥爾摩最大一家銀行失敗後,挾持了四名銀行職員六天之久;事件發生後幾個月,這四名銀行職員拒絕在法院指控這二名綁匪,甚至還為他們籌措辯護金;而且,其中一名女性行員,與綁匪中一人在服刑期間訂婚。
這事件,引發了社會學者對這種現象的研究,研究結果顯示,這種現象令人驚訝的普遍存在於各種不同經驗中,於是命名為「斯德哥爾摩症候群」(Stockholm Syndrome);心理學家形容這是一種心理防禦機制,和綁匪建立關係是一種求生策略,假如綁匪和人質間有關係,加害者就較難執行其威脅。人質可能有意識或無意識地試圖藉此方式來應付危機並避免傷害。
當人質盡最大的努力不去激怒或挑釁綁匪時,也會漸漸地失去自我意識,直到完全接受擄人者之觀點為止。於是,當人質以擄人者同樣立場來看外界時,他們就不再渴望自由,結果是當救援到來時,人質可能會抗拒營救。
斯德哥爾摩症候群,有以下幾項特徵:
一、人質必須真正感受到綁匪威脅到自己的存活。
二、在遭挾持過程中,人質必須辨認出綁匪可能施予一些小恩惠的舉動。
三、除了綁匪看法之外,人質必須與所有其他觀點隔離。
四、人質必須相信,逃離是不可能的事。
2.「天花板效應」(負偏態)
意指職務、技術或受到其他因素影響,而面臨發展的瓶頸,如同被關在玻璃窗內,頭上是一道看不見的透明玻璃,受到這層透明玻璃的限制而無法向上發展。
3.“長鞭效應”
「長鞭效應」-->供應鏈常受到生產策略及存貨政策之影響,以致常造成鏈上資訊扭曲,即稱為長鞭效應現象。
“長鞭效應”(bullwhip effect)是把整個產業鏈比做一條鞭子,而鞭子的一頭是握在客戶手中。隨著客戶購買心理不停的改變,就象在搖動整條鞭子,於是鞭子的各個環節也跟著不停地擺動。鞭子越長,鞭梢擺動的幅度就越大。整個產業鏈就變得非常不穩定。
解決長鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好,這樣引起的變化也會減小。 透過高效的供應鏈管理系統,可以減少長鞭效應,直接降低企業的營運成本,實現即時回應客戶需求的理想境界。
補充:
所謂長鞭效應是指當供應鏈下游需求略微改變時,
會造成供應鏈上游訂購量及存貨量較大的波動,
而且越往上游波動量越大。
長鞭效應定義:
當價值系統中的某一點發生波動時,
連帶造成價值系統中的其他成員也發生波動,
而距波動發生的來源愈遠,波動就愈大。
長鞭效應形成原因:
(1)批次訂貨(2)訂貨間隔(3)價格波動(4)供給短缺之預期心理
知識:
長鞭效應就是因為下游的需求稍微的改變,造成上游的訂貨量及存貨量造成相當大的波動,而且越往上游情形是越嚴重,就好像我們今天去購買報紙好了,店家不可能只準備一份,假設準備了十份,那中游商也不可能只準備十份,所以越來越往上推存量就越剩越多.
解決的辦法:由於會產生長鞭效應最主要的原因就是因為資訊的不對稱,所以隨著資訊越來越發達的現在,長鞭效應效應要發生的情形可大幅減輕,像現在的網路購物很方便,受惠的不只消費者,因為由於是虛擬的,根本不會有存貨的問題,而且省略了中間的批發商零售商,等於是製造商(網站)直接賣給消費者,所以理論上長鞭效應是不可能會發生在電子商務上的.也是為什麼近年來電子商務的發展會如此的迅速
4.刺蝟法則
所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性,生物學家作了一個實驗:把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖,為了取暖,他們只好緊緊地靠在一起,而相互靠攏後,又因為忍受不了彼此身上的長刺,很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了,它們又靠在一起取暖。然而,靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近,身上會被刺痛;離的太遠,又凍得難受。就這樣反反覆復地分了又聚,聚了又分,不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後,刺蝟們終於找到了一個適中得距離,既可以相互取暖,又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中,就是領導者如要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,但這是“親密有間”的關係,是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離,可以避免下屬的防備和緊張,可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為,可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重,又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,這才是成功之道。
刺蝟法則的運用--法國總統戴高樂
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘:“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月里,他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構,沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說:“我使用你兩年,正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業,你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因:一是在他看來,調動是正常的,而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響,因為軍隊是流動的,沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖,他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動,才能保持一定距離,而惟有保持一定的距離,才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣,也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感,領導決策過分依賴秘書或某幾個人,容易使智囊人員干政,進而使這些人假借領導名義,謀一己之私利,最後拉領導幹部下水,後果是很危險的。兩相比較,還是保持一定距離好。
《從優秀到卓越》
在《從優秀到卓越》一書中,作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟,刺蝟只需要縮起來,狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式,無論市場和對手發生任何變化,都能輕鬆應付,獲得快速增長。
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註2:97.10.21(人氣1000..算是一篇發燒文啦..感謝大家)
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